Бюджетное управление предприятием

Первые шаги к осознанию необходимости

Реальность, к сожалению, такова, что предприятия, вовремя не внедрившие технологии управления финансами или сэкономившие на системе бюджетирования, в ближайшее время рискуют потерять свое место на рынке: его могут занять конкуренты, не экономящие на современных технологиях планирования, контроля и управления предприятием. Информационный характер статьи, предназначенной, в первую очередь, руководителям предприятий, предполагает необходимость рассмотрения процесса бюджетирования “изнутри”. А анализ внутреннего содержания процесса бюджетирования, т.е. его “внутренней кухни”, дает повод для лирического отступления, которое и послужит доказательством необходимости внедрения данной технологии управления финансами на каждом предприятии.

Приняв решение внедрить на предприятии современный управленческий менеджмент, современный руководитель задастся вопросом: какие из множества проблем, являющихся наиболее актуальными, позволят решить такое внедрение? Не может быть никаких сомнений, что руководитель, обладающий - стратегическим мышлением, в число самых неотложных задач поставит управление финансами. Этим и следует заниматься безотлагательно. А начинается такое управление с бюджетирования. Опыт показывает, что из-за отсутствия точного и систематического знания о своих финансах украинские компании теряют почти пятую часть доходов.

Руководителям фирм, которые уверены, что могут вполне обойтись без финансового и управленческого менеджмента, на первый взгляд может показаться, что достаточно только бухгалтерии посчитать затраты и вся картина состояния финансовых средств сразу станет ясна. Однако управленческие расчеты затрат пока не входят в сферу интересов большинства украинских руководителей. Например, на совещаниях, где обсуждается финансовое положение предприятия, все обвинят отдел снабжения в том, что он тратит “слишком много”. Снабженцы контратакуют, заявляя, что в действительности им “не хватает” средств. На исход спора влияют разные факторы, но среди них обычно нет цифр, позволяющих увидеть, сколько денег необходимо в действительности.

Хотя резерв сокращения затрат есть практически всегда, дело не только в этом. Просто, чтобы управлять деньгами, по меньшей мере, нужно точно знать, откуда они поступили на счет предприятия (например, какой вид деятельности обеспечивает наибольший денежный поток), куда деньги уходят как сквозь пальцы или почему лежат мертвым грузом, не участвуя в обеспечении жизнедеятельности предприятия. В конце концов руководитель всегда должен быть в состоянии ответить на вопрос, сколько денег у него будет завтра, через месяц, через полгода. “Теперь мне стало ясно, когда мы умрем”, - так сформулировал результат составления простейшего (на смятом листке, от руки) бюджета директор одной из фирм - и именно это стало первым фактором ее выживания. Но и без угрозы банкротства отсутствие точного и систематического знания о состоянии своих финансов оборачивается для украинских компаний большими потерями, которые могут составлять до 20 % от доходной части бюджета.

В фирмах, спасающихся от банкротства с помощью введения технологии бюджетирования, возможен следующий примерный сценарий. Вначале, несмотря на динамично развивающийся бизнес (как правило, ведется уже не один проект), директор периодически обнаруживает, что в нужный момент денег на счетах недостаточно. Причина проста: в различных видах бизнеса финансовые потоки имеют различную протяженность и структуру. Поэтому при наложении нескольких “картинок” друг на друга (у любого руководителя есть некая финансовая “картинка” бизнеса в голове или на бумаге) получается хаос.

Для пополнения оборотных средств обращаются в банк за кредитом. Но поскольку это делается в срочном порядке, условия заведомо не всегда выгодны для предприятия. Из-за отсутствия точной картины будущего поступления денежных средств трудно определить и оптимальную сумму, и сроки займа. По этой же причине почти невозможно избежать нарушения графика платежей по кредитам, что ведет к штрафным санкциям. Как правило, букет штрафных санкций пополняется из-за регулярного проявления финансового закона подлости: все платежи вдруг скапливаются - и именно в тот день, когда денег на счетах мало. И наоборот, из-за неконтролируемого наплыва денег на счета затрудняется налоговое планирование.

Если учесть, что бизнес в основном живет за счет кредитов (а в ряде его отраслей средства оборачиваются довольно долго), то дороговизна используемых такой фирмой денег ведет к тому, что финансовые проблемы нарастают, как снежный ком.

Выход - в бюджетировании, т.е. в создании технологии планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов. Считается, что бюджетирование - это первая системная задача, которую приходится решать, когда заканчивается менеджмент “здравого смысла”. Ну а тем руководителям, предприятия которых еще не находятся в состоянии роста, но к этому имеется стремление, построение бюджетов поможет понять, почему рост не происходит, и сэкономить на затратах.

Внедрение системы бюджетирования можно проводить поэтапно. И действительно, самые разнообразные аспекты финансового управления - от налогового планирования до выбора резервной политики - получают мощное подспорье с появлением даже сравнительно простого бюджета.

Вообще, бюджет - это больше, чем счет денег: во-первых, это “план жизни” компании - надо к чему-то привязаться, какие-то цели должны быть формализованы; во-вторых, он играет стимулирующую роль - его надо достигать, к его выполнению надо стремиться (это касается доходной части). Особенно это важно для компаний, прошедших период роста от нуля до достижения каких-либо определенных целей. Наконец, с бюджета начинается процесс осмысления и переосмысления бизнеса и постановки задач. Осознание начинает идти по следующему пути: “Если на предприятии не будет достигнут за бюджетированный размер доходов, при том, что предприятие будет нести определенные расходы, то с финансами предприятия возникнут проблемы”. А там уже начинается сравнение ежемесячных итогов по бюджетам, и если кто-то недорабатывает, руководство может вовремя идентифицировать проблему, персонифицировать ее и принять конкретные меры. Таким образом, бюджет играет регулирующую, контролирующую и направляющую роль - почти, как партия с оранжевым цветом.

В развитых странах “дикого” запада технологии бюджетирования начали развиваться и использоваться с середины 50-х годов. Казалось бы, что проще - бери западные готовые технологии финансового планирования и бюджетирования, входящие в состав финансовых модулей ERP-систем, внедряй их на наших предприятиях и не надо “огород городить”. Но, прежде всего это дорого и, кроме того, есть еще один неприятный момент: невозможность их применения в существующей информационной среде - как внешней, так и внутрифирменной. Бюджет - это конкретный, детальный план. Если среднесрочные и долгосрочные планы могут быть написаны широкими мазками - завоевать такую-то долю рынка, создать региональную сеть, построить завод такой-то мощности, то бюджет все это конкретизирует в виде цифр - объемов продаж, расходов и доходов. И здесь начинается “западная” специфика.

Во-первых, недостаток маркетинговой информации для прогнозирования с помощью ERP-систем. Структур, которые собирают, анализируют эту информацию во всем ее многообразии, пока в Украине нет. Поэтому, когда западные компании присылают своих “внедрялыщиков”, те начинают, как рыбы, хватать воздух, потому что нет достаточной информации для применения стандартных западных технологий бюджетирования.

Во-вторых, нет истории, не накоплены статистические ряды. Если кто в Украине и имеет какую-то базу, то она создавалась в 90-х годах, когда ничего не было понятно. Достоверность государственных статистических данных находится под большим сомнением. Плюс неопределенность государственной политики управления экономикой и разного рода кризисы 2005 года. Вот поэтому западные фирмы не могут со своими технологиями работать в Украине, так как либо для них отсутствует информация, либо она некорректна.

Сроки планирования, естественно, здесь значительно короче, чем на “диком” западе: максимум год, а чаще квартал или месяц. Кстати, хотя бюджетировать производство сложнее, чем коммерцию, психологически руководителям бывших советских промышленных предприятий все же легче: у них могли остаться, как привычка все планировать, так и планово-экономические отделы (ПЭО). Например, перспективный пятилетний план промышленного предприятия разрабатывался в соответствии с формами и методикой Госплана СССР по следующим разделам:

1. Общие показатели;

2. Производство и реализация продукции;

3. Техническое развитие предприятия и повышение эффективности производства;

4. Нормы и нормативы;

5. Капитальное строительство;

6. Потребность в основных материальных ресурсах;

7. Труд и заработная плата;

8. Прибыль, рентабельность производства и себестоимость производства;

9. Фонды экономического стимулирования;

10. Финансовый план предприятия;

11. Социальное развитие коллектива.

Разработке плана предшествовали сбор и обработка исходных данных, важнейшими из которых являлись следующие (вот вам и прогнозирование бюджетов, чему только предстоит научиться современным руководителям):

1. Контрольные цифры пятилетнего плана;

2. Данные перспективных планов и долгосрочных прогнозов развития отрасли;

3. Хозяйственные договоры;

4. Технико-экономические нормативы и нормы, в том числе: норматив платы за производственные основные фонды и нормируемые оборотные средства; норматив отчислений от амортизации в фонд развития производства; норматив отчисления от прибыли для образования фондов экономического стимулирования; фиксированные (рентные) платежи; проценты за кредит.

Схема организации службы экономического прогнозирования на предприятии (прообраз отделов маркетинга, сбыта и перспективного планирования) состояла из групп прогнозирования сбыта продукции, прогнозирования изменений производственной структуры предприятия и прогнозирования производственных связей. Это покруче, чем на современных крупных предприятиях!

В десятом разделе пятилетнего плана предприятия разрабатывался финансовый план, в котором осуществлялась тесная взаимосвязь основных разделов плана производства и финансовых результатов предприятия* Пятилетний финансовый план (баланс доходов и расходов) отражал доходы и поступления денежных средств, расходы и отчисления, платежи в бюджет и ассигнования из бюджета, взаимоотношения предприятия и вышестоящих организаций. Вот вам и гибрид современных финансовых бюджетов - бюджета доходов и расходов (БДР), бюджета движения денежных средств (БДДС) и бюджета по балансовому листу (ББЛ) - из 70-х годов!

Кстати, не только автор подвергся ностальгии по планово-командной советской экономике: Законом Украины от 16.06.2005 г. № 2668 - IV внесены изменения в ст. 75 Хозяйственного кодекса Украины, которые более детально регулируют порядок составления и утверждения финансовых планов государственных предприятий, по сравнению с Законом № 2505*, а приказом Минэкономики Украины от 21.06.2005 г. № 173 утвержден “Порядок составления, утверждения и контроля финансовых планов государственных предприятий...”

В задачи ПЭО советских времен входило выполнение плана по снижению себестоимости продукции, современное доведение планов до цехов, отделов, недопущение убытков по вине отдела, что и представляет собой задачи современного бюджетирования!

Кстати, было бы ошибкой думать, что западные MRP, MRPII и ERP - системы, о которых говорилось в предыдущей статье автора, придуманы гениями, а наши разработчики “лаптями щи хлебали”. Можно привести имена В.М. Глушкова, А.А. Первозванского, Д.И. Голенко, Н.А. Соломатина, Ф.И. Парамонова, М.Г. Завельского, В.В. Шкурбы, В.В. Липаева и многих других ученых, заложивших основы проектирования отечественных АСУП. Например, система “Львов”, разработанная Институтом кибернетики АН УССР для Львовского телевизионного завода в 70-е годы, выполняла операции по расчету оптимального режима работы производственных подразделений завода и синхронизации режима на основе решения задач, включающих оперативное календарное планирование заготовительных производств, оперативное управление сборочным процессом, комплектовочно-заготовительным участком, планирование материально-технического обеспечения рабочих мест, вычислительных работ и их диспетчеризацию. А вот вам MRP и MRP II - система с элементами ERP - системы в начале 70-х годов! Так что, тупо преклоняться перед западными технологиями не тоже, а вот выбрать некоторые оптимальные из них, например, управленческий учет и бюджетирование, переработать их под нашу суровую действительность и внедрить на наиболее “продвинутых” предприятиях необходимо. Именно это и является миссией НПП “Вектор”.

По расчетам автора, Украина отстает от России по внедрениям технологий бюджетирования и управленческого учета на 7-10 лет. Например, российские предприятия о существовании бюджетирования узнали еще в 1997 г. после выхода инструкции Минэкономики России. А в Украине, по сведениям автора, только в августе текущего 2005 г. первым и единственным из министерств и комитетов Украины - Госкомзем Украины разослал своим областным земельным кадастрам “вказівку”, кроме всего прочего, “здїйснити бюджетування”. Светлые головы занимаются землей в Украине, знают, где подчиненные еще могут украсть! Жаль только, что такое “продвинутое” руководство в Госкомземе сменили.

Поэтому украинских разработок по бюджетированию практически нет, а украинский рынок пытаются захватить российские “БЭСТ”, “Парус”, “Галактика” и “Инталев”. В бухгалтерском учете 1С уже захватила лидерство, хотя есть и другие программы украинского производства. Обидно за державу и деньги украинских предприятий! Россия и так богатая страна, чтобы ее подкармливали бедные украинские предприятия, которым нечего терять, кроме “экономической дремучести” руководителей в вопросе бюджетирования и управленческого учета!

Для осторожных руководителей предприятий, пока решивших экономить и не заключать договоры на бюджетирование, полезно рассмотреть некоторые проблемы в постановке бюджетного управления непрофессионалами, т.е. силами самой компании (конечно, при наличии в ней подготовленных дорогостоящих специалистов).

Проблема 1. Здравый смысл подсказывает, что наличие бюджета как финансового образа будущего необходимо, но приносит плоды лишь при сравнении с результатами исполнения этих бюджетов, выявлении причин, к ним приведших, и выработке соответствующих решений. Но в практике бизнес-образования различного уровня изложение финансового планирования и финансового учета обычно ведется в разных разделах, и воспринимаются они как разные компоненты менеджмента.

Соответственно, в компании эти вопросы входят в компетенцию разных служб: бюджетным планированием может заниматься планово-экономический отдел, финансовой отчетностью - бухгалтерия, и оба исходят из собственного понимания целей работы. Иными словами, планирование планированием, а отчетность отчетностью. И то, и другое - типичная “вещь в себе”.

По мнению профессионалов, методы бюджетного управления до сих пор недооцениваются в украинских компаниях именно потому, что применяются по частям: в бюджетном планировании или финансовой отчетности. А нужно, чтобы и планирование, и отчетность были элементами единого контура бюджетного управления. Только тогда, собственно, бюджетное управление становится управлением, т.е. менеджментом. Значит, нужно строить единую цепочку: ставить цели, преобразовывать их в финансовые планы, затем обеспечивать систему реализации этих планов, т.е. организацию самого бизнеса. Система учета должна измерять результат выполнения бюджетов, строить индикаторы для анализа отклонений. А дальше-то, что называется регулированием, - положительные отклонения надо поддерживать, а отрицательные - гасить.

Проблема 2. Что значит построить единый контур бюджетного управления? Это значит, что нужно интегрировать совершенно разные управленческие контуры. Когда сотрудники планово-экономического отдела понимают сами или с посторонней помощью, что от них требуется, они бегут изучать книжки по бухучету. Но беда в том, что, хотя в современных условиях только бухгалтерия располагает информацией, которую можно использовать для финансовой отчетности, в том виде, в каком она существует, она не годится - ни по форме, ни по регламенту. Наконец, ее просто недостаточно. Камень, кстати, в огород типового российского программного обеспечения “Галактика” и “Инталев”, декларирующего, во-первых, полную совместимость с 1С Бухгалтерией и, во-вторых, автоматический перенос данных из 1С в финансовые бюджеты. Не все так просто с бухгалтерией, как хотят представить украинские фирмы-распространители российского типового программного обеспечения.

Для преодоления разрыва между данными бухгалтерии и требующимися данными для бюджетирования необходимо значительно модернизировать бухгалтерскую службу.

Как правило, в бухгалтерии вводятся дополнительные аналитические признаки по структуре затрат (все бухгалтерские проводки помечаются специальными кодификаторами, которые относят эти проводки к центрам финансового учета, т. н. настройка рабочего плана счетов). Значит, работы у бухгалтерии становится значительно больше: возрастает объем информации на каждую хозяйственную операцию. Но и это не все. Оказывается еще, что информация должна обрабатываться в том темпе, который необходим для предоставления в службу финансового директора, т.е. день в день или на следующий день (сравните с привычным бухгалтерским квартальным ритмом).

Именно на сроках обычно и “горят” бухгалтерии средних и больших компаний. Поэтому там вынуждены бывают наряду с бухгалтерией создавать еще одну службу - управленческого оперативного учета, которая предоставляет информацию в нужном темпе (частично беря ее из бухгалтерии, частично из собственной оперативной отчетности на местах). Зато, получив возможность повседневного контроля своей финансовой ситуации, фирма избавится от чреватой серьезными неприятностями нестыковки между дискретностью финансовых отчетов и непрерывностью принятия оптимальных управленческих решений.

Проблема 3. Точно так же, как в отчетности, бюджетное управление сопряжено с бухучетом - в планировании его следует интегрировать с коммерческой службой. Но при такой постановке вопроса финансовый директор может стать объектом критики со стороны коммерческого директора. Сопротивление это понятно: введение бюджетирования повышает требования к коммерческой службе, к уровню ее аналитической работы, качеству прогнозирования тенденций на рынке, параметров, влияющих на сбыт и, стало быть, на финансовые результаты. И здесь все зависит от того, насколько предано идее бюджетирования руководство компании. В каком-то смысле успех мероприятия определяется степенью управляемости фирмы. Ведь если такая работа начинается, то она затрагивает всю горизонталь управления, реально в ней будут участвовать все руководители среднего звена, и наивно думать, что это найдет горячий отклик в их сердцах. Приводятся весьма банальные доводы: и без этого работали нормально, негде брать время для составления каких-то записок и отчетов. Безусловно, следует обратить линейных менеджеров в своих сторонников. Впоследствии вы обязательно услышите их признание, что “положительный эффект есть”.

Эффект от внедрения бюджетирования сказывается и на самих менеджерах: руководитель бизнеса или проекта учится рассуждать не абстрактными понятиями “будет лучше, больше, быстрей”, а определять свое будущее в каких-то численных показателях. И даже если он будет ошибаться, завтра, глядя на эти ошибки, он более точно оценит свои перспективы.

И действительно, как показывает опыт, через три - четыре цикла таких оценок окажется, что в целом ряде случаев уже не нужны ни оптимистические, ни пессимистические прогнозы, а те менеджеры, которые считали, что прогнозировать невозможно, вдруг начинают делать это с точностью до нескольких процентов. Этот факт снятия неопределенности с будущего в таком нестабильном украинском рынке вызывает у руководителей, внедривших бюджетирование, ощущение управленческого чуда.

Проблема 4. Она связана с выбором учетной политики, которая прямо влияет на финансовые результаты. Учетная политика - это выбор центров финансового учета (ЦФУ), системы ведения бухучета, типологии бухгалтерских проводок, которые используются для описания хозяйственных операций компании, процедур сведения информации, консолидации и разнесения результатов по ЦФУ. Трудность состоит в том, чтобы оценить финансовые результаты разных центров учета по статьям, которые имеют отношение ко всей компании, например, затраты на рекламу, маркетинг, связи с общественностью и т.д. И здесь руководство компании должно все время держать руку на пульсе событий. Проблема обостряется с того момента, когда ЦФУ переходит в центр финансовой ответственности (ЦФО), начинает зарабатывать прибыль и оказывается, что эта прибыль зависит от того, как “кто-то там наверху” построил учетную политику.

Так может возникнуть еще один очаг недовольства. ЦФО начинает бороться за свои права, требуя переправить такой-то коэффициент разнесения с 0,1 на 0,3 или перенести затраты на соседний ЦФУ. Для руководства главное - не пойти на поводу у “бунтовщиков”, ведь поменять учетную политику можно только в начале финансового года, когда “обнулялась” бухгалтерия. Иначе будет нарушена сопоставимость финансовой информации.

Кроме того, необходим мониторинг результатов избранной методики. В каждой фирме существуют, например, расходы на чай и кофе, выпитые на совещаниях, или коньяк и водку, выпитые на корпоративных вечеринках. Первоначально считается, что это накладные расходы и их следует распределить по всей компании. Но если только чай, кофе, водку и другие бодрящие напитки начинают пить цистернами, то, наверное, стоит учитывать - какие сотрудники и каких отделов регулярно слишком тесно и подолгу общаются с “зеленым змием”, чтобы распределить расходы на данные структурные подразделения, а точнее, на конкретные ЦФУ. Таким образом, детальное бюджетирование, в том числе, повышает трезвость и ответственность сотрудников и уменьшает проблемы с патрульно-постовой службой (ППС) (шутка). Все равно проблемы с ППС будут.

Проблема 5 - наиболее актуальная для украинских руководителей. Не все из руководителеи, осознавших необходимость бюджетирования, кидаются в НПП “Вектор” или в фирмы-распространители готового типового программного обеспечения заказывать работы по внедрению. Естественно, каждый руководитель хочет сэкономить, тем более что бюджетирование - это новое для Украины направление финансового менеджмента. Ведущие украинские экономические ВУЗы, к сожалению, не имеют возможности готовить специалистов по бюджетированию.

Во-первых, студенты должны представлять, как функционирует современное предприятие. Профессора и доценты, как показывает опыт общения с ними автора, очень далеки от реальных проблем предприятий. Да и их теоретические, а не практические знания приобретаются, в основном, из литературы, изданной на Западе давно и только недавно переведенной на русский или украинский языки. Если человек не работал руководителем или хотя бы заместителем руководителя, то он не знает и не может знать, как функционирует предприятие.

Во-вторых, для специалиста по бюджетированию необходимо знание текущего законодательства: финансового права, гражданского нрава, хозяйственного права, налогового права, инвестиционного права, трудового права, авторского права и т.д., а уж это в экономических ВУЗах преподается поверхностно, в смысле, что есть соответствующие кодексы и законы. Об отслеживании еженедельных изменений говорить излишне. Летом текущего года автор общался с доцентом ведущего Харьковского экономического ВУЗа, преподавателем дисциплины “финансы предприятий”, который был очень удивлен известием о внесении в Закон о налогообложении прибыли** существенных изменений. Изменения в Закон были внесены, летом 2004 г. А как об этом могут узнать студенты данного ВУЗа, которых целый год неправильно учили считать себестоимость продукции?! Как вы думаете, этот преподаватель – доцент узнал о летнем 2005 года внесении изменений в налоговые и другие законы (о НДС, о прибыли, о доходах физлиц, о пенсионном страховании и др.), т.е. Законы № 2505, № 2642***, № 2771****? А студенты ведущего экономического ВУЗа? А тем более, студенты экономического факультета любого технического ВУЗа?

В-третьих, специалист по внедрению бюджетирования обязан досконально знать бухгалтерский и управленческий учет, а также финансовый менеджмент. Кто из руководителей мог в своей жизни видеть такого человека в одном лице? На ум сразу приходит главбух, ну, финансовый директор, если он имеется и что-то знает. Но управленческий учет, хотя бы, элементарный, в рамках операционной или маржинальной прибыли и чувствительности точки безубыточности при изменении условий? Кто и на каких предприятиях этим занимается?

В четвертых, специалист по внедрению должен хорошо ориентироваться в программном обеспечении по бюджетированию, как в своем, так и в том, что предлагается на рынке, для описания достоинств и недостатков конкретного программного обеспечения. Например, в России перед покупкой дорогого программного обеспечения, в т.ч. по бюджетированию и управленческому учету, приглашаются независимые эксперты, т.н. тестировщики программ. В их обязанности входит оценка полноты и качества программного обеспечения для решения конкретной задачи на предприятии. Вознаграждение составляет 3-5 % от стоимости программного обеспечения. Кстати, лучшая версия российского типового программного обеспечения “Инталев”: Корпоративные финансы 2004”, которую начинают распространять в Украине, вместе с внедрением и обучением стоит $ 91 440 т.е. 461 772 грн., в т.ч. НДС. А если предприятие захочет немецкую R/3 за $ 1 500 000, т.е. 7 575 000 грн. с НДС? К кому пулей бежать руководителю за помощью, чтобы не выбросить деньги на ветер за ненужные возможности программы? Кстати, автор, будучи в России, получил информацию, что вроде бы где-то в российских дебрях есть предприятие, использующее возможности R/3 на целые 20 %, Это преподносилось как очень крупный успех российского менеджмента.

Так вот, экономные руководители, не обладающие стратегическим мышлением, оценив прелести внедрения типового программного бюджетирования, сами по объявлениям или с помощью агентств, тоже по объявлениям, пытаются найти “финансового директора до 30(!) лет с опытом работы на крупном производственном предприятии и внедрения систем бюджетирования с нуля” (!!) с зарплатой аж 2000 грн.!!! То есть руководителю, не знакомому с проблемами внедрения, описанными выше, кажется, что, заплатив нанятому работнику - “вроде бы специалисту*, например, $ 4800 в год на руки, а с начислениями - $ 6624, он (руководитель) за год получит систему с качеством и ценой, например, $ 30 000. Чудес на свете (кроме отдачи от бюджетирования), к сожалению, не бывает по описанным выше причинам. Никогда нанятый специалист, ранее не прошедший полный цикл внедрения бюджетирования, не обладающий опытом руководства и необходимыми знаниями во многих областях и не посвятивший этому хотя бы лет 10 жизни, не сможет сэкономить фирме несколько десятков тысяч долларов и сделать что-то толковое в бюджетировании. А вот использовать такого работника как постановщика задачи от предприятия, а впоследствии - экономиста по бюджетированию, после внедрения профессионалами программы бюджетирования было бы очень и очень кстати.

Но все же не так все плохо для “экономных” руководителей, пока не желающих встать в очередь на внедрение системы, именно автоматизированной системы бюджетирования. Первым шагом для таких руководителей, в свете той же экономии, может стать внедрение своими силами или с посторонней помощью нескольких наиболее актуальных для конкретного предприятия операционных бюджетов. Следом или одновременно надо внедрять уже финансовый бюджет движения денежных средств (БДДС). Во-первых, потому что он позволяет наладить контроль за платежеспособностью и нужен для текущей устойчивости компании; он крайне важен для построения нормальных отношений с кредиторами. Во-вторых, этот бюджет наиболее локален, для него нужен минимум внешней информации.

Второй шаг - бюджет доходов и расходов (БДР) - позволяет управлять таким важнейшим финансовым результатом деятельности, как прибыль. И третий финансовый бюджет - бюджет по балансовому листу (ББЛ), более стратегический - характеризует обязательства и вложения компании по основным счетам активов и пассивов.

Таким образом, возникает определенная, хотя и не строгая последовательность настройки финансового менеджмента. Причем из нескольких десятков применяемых на практике западных фирм бюджетов наиболее просто, быстро и дешево внедрить сейчас в украинских условиях именно три - пять. Да и во времени, если внедрять собственными силами, это может быть сильно растянуто. Как показывает опыт, квартал уходит на введение БДДС, еще квартал - на БДР и квартал - на ББЛ. А потом квартал - на то, чтобы научиться делать это все вместе. Работа по внедрению не очень благодарная: контроль сроков, контроль корректности заполнения. Сроки, конечно, будут срываться, заполнять будут некорректно. Какое-то время придется вести борьбу за то, чтобы это прижилось. Зато экономия средств налицо.

И тут надо сообщить еще об одной проблеме, которая обычно подстерегает руководителей, пожелавших внедрить систему бюджетирования, пользуясь услугами специализированных фирм. Многие руководители могут думать (вернее, им могут внушить), что все перечисленные в статье проблемы можно решить с помощью хорошей российской типовой компьютерной программы. Автоматизация бухучета была же решена с помощью российской 1С. Благо, такие программы уже начали появляться и на украинском рынке.

Так вот, оказывается, что внедрение бюджетирования невозможно до тех пор, пока “вручную”, именно для вида деятельности конкретного предприятия, не построена вся та управленческая логистика бюджетирования, о которой говорилось выше. А разработанная программа под конкретное предприятие должна лечь в подготовленные и уже обученные “ячейки” организационной и финансовой структур, политики учета, единого регламента всех служб, персонала. И никакие “ускоренные” технологии обучения сотрудников в течение “недельки” (вроде РОСТ-технологий у “Инталева”) распространителями готового типового программного обеспечения не заменят стандартного плана внедрения, полноценной разработки количества, вида, формы и источников данных для каждого операционного, вспомогательного и финансового бюджетов. В последующих статьях автор представит стандартный, т.е. необходимый план по постановке, внедрению и автоматизации бюджетирования. И автоматизация в этом плане занимает самое последнее место в последовательности и длительности работ. Так что программа должна предоставляться не сразу в готовом виде, непонятно как, для чего и для кого созданная, а в самую последнюю очередь, когда выполнено 80 - 90 % всей подготовительной работы по внедрению.

Но зато потом проведенная автоматизация, основанная на получаемых результатах каждого этапа общепризнанного стандартного плана внедрения бюджетирования, дает менеджерам безграничные возможности не только в оперативном контроле за финансами, но и в области финансовой аналитики. Например, с помощью одного только бюджета движения денежных средств (БДДС) можно реализовать мечту мировой экономической науки под названием экономико-математическое моделирование: у финансового директора появится инструмент имитационного моделирования, который позволит ему просчитывать последствия тех или иных шагов, которые он предпринимает сейчас либо намерен предпринять в будущем. В результате, организация обретает финансовую прозрачность и прогнозируемость.

В заключение данной информационной статьи, на “закуску”, в таблице приведем три принципа управления деньгами:

Следующую статью мы посвятим процессу внедрения бюджетирования на предприятии, а именно стандартному плану постановки и внедрения бюджетирования. Надеясь на полезность данной статьи в повышении экономического образовательного уровня руководителей в области бюджетирования, а, следовательно, и в увеличении прибыли, НПП “Вектор” окажет любую посильную помощь в консультировании, постановке, внедрению и автоматизации бюджетного управления предприятием.

------------------------------------------

* Закон Украины от 25.03.2005 г. № 2505- IV “О внесении изменений в Закон Украины “О Государственном бюджете Украины на 2005 год” и некоторые другие законодательные акты Украины”.

**Закон Украины от 28.12.1994 г. № 334/94 - ВР “О налогообложении прибыли предприятий, в редакции от 22.05.1997 г. № 283/97 - ВР.

*** Закон Украины от 03.06.2005 г, № 2642-IV “О внесении изменений в некоторые законы Украины”.

**** Закон Украины от 07.07.2005 г. № 2771-IV “О внесении изменений в Закон Украины “О Государственном бюджете Украины на 2005 год” и некоторые другие законы Украины”.

“Экспресс анализ законодательных и нормативных актов”, № 43 (513), 24 октября 2005 г.
Подписной индекс 40783